Причём неважно на каком этапе отношений вы находитесь. Начинаете ли новый проект или давно работаете. Вместе с вами сформулируем бизнес-цели, от которых должен будет отталкиваться маркетинг.

Проанализируем ваш продукт, конкурентную среду, особенности рынка и спроса.
Вместе с вами выявим сильные и слабые стороны компании и её продуктов.

Расскажу с чего лучше всего начать маркетинг именно в вашей ситуации. Обращу внимание на потенциальные риски и возможные ошибки.

1. С чего начинать компании, у которой несколько IT-продуктов в разных секторах экономики?
2. Как выйти на федеральный рынок малому региональному бизнесу?
3. Каким образом консолидировать разрозненные услуги со своими процессами и особенностями в единую стратегию продвижения и дизайна?
4. Как выйти на рынки стран СНГ? Какие где особенности и ограничения при онлайн-продвижении?
5. За что взяться в первую очередь промышленной компании, только выходящей в онлайн.

В каждом случае требуется индивидуальный план с учётом возможностей, ресурсов, времени и целей.

Расскажу несколько случаев.

1. Одной крупной фабрике по производству продуктов вело рекламу агентство из высоких мест всероссийского рейтинга. Фабрика обратилась с просьбой проверить работу агентства. Доверяй, но проверяй решил отдел маркетинга фабрики, несмотря на то что KPI агентство выполняло. Оказалось, что все финансовые показатели выполнялись за счёт брендового трафика. Т.е. из условного 1 млн продаж, 900 тыс. обеспечивали клиенты, которые целенаправленно искали в интернете эту фабрику и были готовы купить без рекламы.

2. Ко мне обратился владелец строительной компании, продвижением сайта которого занималась компания — лидер всех рейтингов по SEO-продвижению на тот момент. Через пол года работ результат был нулевой. Счета выставлялись день-в-день, а позиции, трафик и продажи с сайта были нулевые. Оказалось, что вся работа SEO-компании закончилась в первый месяц работ. И каждый следующий месяц они просто выставляли счета, даже не заходя на сайт. Отсутствие работ было подтверждено документально и строительная компания обратилась с досудебным иском в агентство.

3. Компания работала с маркетологами, но часто работы не доводились до конца и периодически возникали конфликты между рекламным отделом компании и подрядчиками-маркетологами. Хотя те работы, что всё же завершались показывали неплохой результат и заказчик хотел разобраться с причинами возникающих проблем. Оказалось, что и сотрудники рекламного отдела заказчика, и маркетологи на стороне подрядчика не договорились о зоне ответственности по каждому направлению работ. Маркетологи считали, что контент это ответственность заказчика, а тот наоборот. Заказчик считал, что формирование торгового предложения это ответственность маркетологов, а те использовали информацию в публичных маркетинговых каналах заказчика, которая была очень куцая и старая. После спокойного обсуждения между сторонами этой проблемы и внедрения детализации зон ответственности, заказчик и подрядчик довольные продолжают работать друг с другом.

Вот например.

Из компании уходит маркетолог, который помог компании стать лидером по продажам в своём регионе. Владелец компании, не имея представления о маркетинге, но являясь сильным собственником бизнеса, нанимает нового маркетолога. Следующего, следующего, следующего. Так меняется 5-7 человек в течение 1,5-2х лет. К концу второго года компания скатывается на последнее место по продажам и собственник приглашает вернуться первого маркетолога на более выгодные условия.

Значит ли это, что это был единственный результативный маркетолог? Нет. Я общался со всеми маркетологами, которые были после него. У них была крайне низкая квалификация. Но из-за отсутствия компетенций, собственник не мог отличить профессионала от начинающего или дилетанта. Можно посчитать сколько в деньгах стоили эти эксперименты с маркетологами.

Другой пример, когда сильная компания-дистрибьютер успешно работает без маркетинга, растёт и увеличивает продажи. В какой-то момент собственники решают, что маркетинг может стать дополнительным катализатором роста. Нанимают одного, другого, третьего. Результаты какие-то есть, но даже непрофессиональным взглядом видно что уровень результатов слабый или околонулевой. Собственники это понимают, но управление бизнесом требует большого внимания, поэтому вопрос с маркетингом так и остаётся открытым.

А достаточно всего одного грамотного менеджера по маркетингу, который правильно сформулирует задачи, подберёт подрядчиков и контролем добъётся от них результатов. Бюджеты у компании есть, база есть. Рост, кратно окупающий все затраты на маркетинг гарантирован. Почему гарантирован? Потому что спрос в интернете на продукцию большой, а компании там практически нет.

Третий пример. В большой компании руководство не устраивало то, что отдел маркетинга не решал конкретную задачу автоматизации некоторых процессов. В целом свои задачи отдел выполнял. Недовольство дошло до точки и основные маркетологи в отделе уволились. Компания потеряла ценные кадры, которые работали много лет и выполняли поставленные задачи. Всего лишь для одной задачи у них не хватало компетенций, но и задача сама по себе была непростая.

Простых решений было несколько — нанять специалиста с компетенциями именно в этой области на проектную работу или обратиться к узкоспециализированным компаниям.

Как правило такие задачи стоят по внедрению системы сквозной аналитики, CRM-системы, системы распределённых сайтов, личного кабинета для дилеров. Нужно грамотно оценить исходную ситуацию, ресурсы, правильно сформулировать задачу, подобрать под задачу подходящих исполнителей, провести между ними конкурс, выбрать и т.п.

Я знаю истории, когда разные CRM внедряли 5 раз в течение нескольких лет. Каждый раз система работала не так как нужно, не могла интегрироваться с нужными внешними системами или была настолько неудобной, что коммерческий персонал бойкотировали работу в ней.

Если стоит задача по разработке внутренней системы, то сначала нужно собрать требования со всех сторон, выяснить ограничения, просчитать стоимость внедрения, выбрать варианты стека технологий, назначить руководителя проекта, разработать техническое задание. А уже во вторую очередь подбирать решения под исходные условия.

Если в компании нет людей с компетенциями в разработке, то стоимость внедрения для бизнеса можно умножать минимум на 2.

Два партнёра вели бизнес, развивая его вместе несколько лет. Заключили договор с интернет-агентством на развитие продаж в интернете. Сайт работал, продажи росли. Интернет стал единственным каналом привлечения клиентов. В какой-то момент один из партнёров решает отделиться, начинается конфликт. Этот партнёр переоформляет домен и хостинг на себя, перезаключает договор с интернет-агентством, переводит рекламные кабинеты под своё управление и продолжает работать под этим же брендом, но с другим юр.лицом. Второй партнёр не имел представления о юридических и технических тонкостях этих активов, поэтому остался без всего и вскоре сменил род деятельности.

В сайты и маркетинг вкладываются миллионы рублей. У многих бизнесов интернет является основным каналом привлечения клиентов, поэтому вопросы безопасности и грамотного управления такими активами для бизнеса должны быть первоочередными.

Часто провожу аудиты и вижу, что бюджет на поддержку инфраструктуры можно сократить в 1,5-2 и более раз. Нерационально используется серверное пространство и доменные активы, выбраны избыточные тарифы для внешних сервисов, оплачиваются ненужные работы по поддержке IT-систем. Всё это вносит хаос в управление и расходует лишние деньги.